English Romana
SONDAJ

Se va mai intoarce Daniel Cîrstea la carma Profi?

  • Da
  • Nu
  • Da, dar sub un alt actionariat
Ajax Loader

Voteaza daca vrei sa vezi rezultatele!

Tesco in criza – “Sfarsitul inceputului pentru un mare retailer”

27/11/2014 12:40

In mod definitiv, 2014 poate fi considerat un an de cotitura pentru Tesco. Pus in fata unei serii de probleme pe principala sa piata, cel mai mare retailer britanic a apelat la o serie de solutii in fata crizei care au culminat cu o noua numire la varf. Totul, intr-o tentativa de a recastiga cota de piata pierduta si increderea consumatorului. Exista opinii care sustin ca ceea ce se intampla acum pe piata britanica echivaleaza cu ascensiunea spectaculoasa a discounterilor din ultimii ani. Dar este aceasta singura parte a ecuatiei?

 

 

Brandprivat.ro va propune astazi o analiza extensiva si detaliata a pietei de retail din Marea Britanie, intr-un interviu exclusiv cu Brian Moore, Consultant Retail Global & CEO al EMR-NAMNEWS. Un adevarat guru al retailului international care a petrecut ultimii 30 de ani conducand o varietate de proiecte de consultanta si formare (Trade Marketing, Finante, Key Account Management, Category Management, Global Customer Planning & Management) pentru clientii FMCG in Marea Britanie si in intreaga lume. Un material exceptional din care producatorii si comerciantii romani pot retine multe observatii si concluzii extrem de utile in adaptarea strategiilor lor pe termen mediu si lung. Deoarece si in Romania, discounterii si ascensiunea lor pot in final conduce la o schimbare radicala pe piata nationala FMCG. 

 

 

BMOORE

Brian Moore, CEO EMR-NAMENEWS Ltd. – Invataturi pentru comerciantii din Romania

 

Nu putem vorbi despre piata Tesco din Marea Britanie fara o scurta trecere in revista a principalelor cauze. Care e provenienta acestora si cum au influentat ele evolutia pietei nationale?

Deci, despre ce este vorba?

In mod esential, din cauza unor presiuni combinate ale pietei, Tesco si-a supraapreciat cifra de profit pentru 2013/4 la 6 luni cu £263 milioane pe o perioada care acopera ultimii trei ani, rezultand o reducere de 93% din profiturile anuale pentru ultimul an. Profitul in august a scazut la 91,9% echivaland cu £112 milioane, in comparatie cu £1,3 miliarde in anul precedent.

Acest lucru a dus la:

- cresterea importantei consumatorului avizat care cere valoare reala pentru bani, nedorind sa-si mai externalizeze vreodata decizia de cumparare catre marketing sau catre retaileri;

- o serie de avertismente pe profit ce au condus la un profit estimat de £263 milioane in declaratii, pentru prima jumatate de an;

- inlocuirea lui Philip Clarke din functia de CEO si numirea lui David Lewis, un outsider provenit din Unilever;

- suspendarea a patru importanti Senior Manageri, inclusiv a directorului pentru Marea Britanie;

- o epurare in randul Board-ului si nominalizarea a doi directori neexecutivi;

- investigatie guvernamentala. Autoritatea privind Conduita Financiara din Marea Britanie a inceput o investigatie in scandalul contabil, in timp ce Consiliul de Raportare Financiara intentiona sa lanseze sondaje proprii. Acestea doua cercetari au fost inlocuite de o investigatie a Biroului pentru Frauda Serioasa, anuntata chiar saptamana trecuta;

-vanzarea unui avion al corporatiei: noul sef executiv Dave Lewis a vrut sa calmeze furia actionarilor provocata de achizitia unui nou avion pentru executiv, de tip Gulfstream G550 in valoare de £31,1 milioane ordonand vanzarea acestuia cat si a flotei existente de 4 avioane.

Toate acestea au dus la o cadere de 50% in pretul unei actiuni, la o valoare de piata de £14miliarde, cea mai mica valoare din ultimii 11 ani.

In context, putem mentiona ca datoria externa a Tesco este de aproximativ £14 miliarde, suma care combinata cu un deficit de £3,4 miliarde in fondul de pensii, ar putea duce la vanzarea operatiunilor din Tailanda si Europa de Est, a centrului de cercetare Dunnhumby precum si a bancii Tesco, active pentru care analistii estimeaza un total de £10,5 miliarde, in scopul de a reduce semnificativ datoria si a se concentra pe reconstruirea afacerii.

In orice caz, este important sa realizam ca Tesco este in corzi, dar nu la podea.

 

Care va fi impactul acestor masuri speciale ?

Mai intai de toate, anumite miscari menite sa duca la cresterea profitabilitatii sunt in afara limitelor.

In aceasta situatie, schimbarea perioadei de credit de la 40+ zile la 90 de zile cu un posibil castig de aproximativ £5 miliarde ar ajuta, dar ar conta prea putin in relatia cu furnizorii. De asemenea, orice tentativa de a creste investitia furnizorilor in fondul de marfa sau escaladarea discountului, nu numai vor atrage doar atentia autoritatilor si a presei, indirect si a consumatorului, dar vor instraina furnizorii, colaboratorii esentiali in orice recuperare. Avand in vedere ancheta actuala a autoritatilor, pare putin probabil ca Tesco sa se bazeze pe cresterea creditarii, a investitiilor comerciale sau a discounturilor, ca generatoare de cash. Aceasta inseamna ca vanzarile pe care le-am mentionat mai sus sunt inevitabile.

Noi credem ca ne asteapta cinci ani la rand in care cresterile in branduri vor veni numai pe seama concurentei.

In ceea ce priveste competitia in retail, alti comercianti vor intampina la randul lor aceleasi provocari si vor creste numai pe seama altor retaileri. Aceasta inseamna o crestere a brandurilor private, element cheie de diferentiere in retail. Inainte de criza financiara globala din 2008, raportul dintre brandurile nationale si brandurile private ajunsese in Marea Britanie in oferta lanturilor de retail la 50/50. Ultimii cinci ani de stagnare a cererii au dus la o reorientare a consumatorilor bogati catre segmente superioare. Concomitent, clasa de mijloc, stoarsa sub presiunea marilor retaileri s-a reorientat la randul ei spre discounteri.

Acesti mari jucatori au raspuns cererii consumatorilor pentru preturi mai mici, reorientandu-se spre brandurile private. In final, aceasta a dus la o schimbare a balantei din piata catre un 45/55 in favoarea brandurilor private.

Prin urmare, in Romania exista un potential considerabil pentru un raport mai mare de branduri private in sortimentatia marilor retaileri.

 

Ce pot face furnizorii si marile lanturi de retail pe masura ce isi adapteaza strategiile la fluctuatiile pietii?

 

La finele lunii iulie, CEO-ului Phil Clarke, i s-a aratat usa dupa ce Compania a anuntat o noua scadere in vanzari, o provocare fundamentala pentru strategia Tesco bazata pe crestere.

Tesco a devenit in ultimii ani o organizatie “de la nastere la mormant”, in ceea ce angajatii tindeau sa fie “nascuti cu Tesco si sa moara la Tesco”, cresterea companiei furnizand un mediu propice pentru dezvoltarea carierei ambitiosilor membri ai echipei.

Tesco a fost fondat in 1919 cand antreprenorul Jack Cohen a inceput sa vanda surplusul de produse de bacanie la un stand in East End London. El a predat afacerea ginerelui sau Leslie Porter care este creditat cu dezvoltarea expertizei diferitelor departamente de cumparare, de operatiuni si de marketing.

Cu toate acestea i-a ramas succesorului sau in functia de CEO, conducatorul de echipa Ian MacLaurin, misiunea sa organizeze compania si sa se concentreze pe crestere pana la a fi no.1 in Marea Britanie.

Strategul Terry Leahy a fost cel care mai apoi a dus Tesco la nivel global, predand ulterior stafeta lui Phil Clarke, un personaj dedicat pe viata lui Tesco.

Din nefericire, Clarke a primit comanda intr-o vreme in care, pentru multi retaileri gainile veneau acasa la culcare, in preajma crizei financiare globale din 2008. Pana la acest punct fiecare CEO Tesco a adus o contributie unica si valoroasa la un comert care depindea de crestere. Pusa in fata unei cereri egale ani la rand, compania a cedat din cauza unei combinatii de presiuni interne si externe care, in conditii severe a fost o provocare pentru abilitatea conducerii sa creasca afacerea. In acest fel Clarke a devenit o victima evidenta si a fost inlocuit de Dave Lewis de la Unilever.

 

Cat de adevarat este ca Tesco devenise un driver al schimbarii in comportamentul consumatorului?

Tesco era campionul initial al consumatorului, constrangand furnizorii si competitorii sa sustina politica “inalta stiva si vinde ieftin”. Treptat, retailerul a devenit mai sofisticat si rata sa de crestere sortimentala de 40.000+ era proiectata pentru a satisface mai mult nevoile consumatorului in termeni de marfa si servicii. Aceasta a dus la dezvoltarea de centre comerciale in afara orasului unde mari supermagazine  furnizau  serviciul  de cumparaturi one-stop pentru consumatorii gata sa vina cu masina pentru cumparaturi pe o luna cat si pentru tot mai multe produse si fructe exotice, atat A brand cat si branduri private. Ei au fost pionieri si in domeniul cumparaturilor “on-line” si al livrarilor la domiciliu pentru clientii in criza de timp.

Astfel se poate spune ca Tesco a fost placa turnanta in ridicarea si satisfacerea sperantelor consumatorului din UK.

Ei au devenit si foarte profitabili in timpul acestui proces.

 

De ce este Tesco un brand de referinta in UK ?

De la inceputurile aplicarii ideii “inalta stiva si vinde ieftin” Tesco a fost condus de dorinta de a plasa consumatorul in centrul universului de vanzare cu amanuntul, aducand publicului produse de calitate rezonabila la preturi rezonabil de bune. Ei au fost pionieri in implementarea brandurilor private, trecand usor de la produsele alimentare de baza prin “me-too”, la produse sofisticate ale  competitorilor pentru branduri nationale principale. Tesco a introdus apoi gama sa Finest unde calitatea era in unele cazuri mai buna decat la brandul national echivalent, dar la pret similar.

Aceasta a crescut interesul si credibilitatea brandului Tesco in UK.

In context, cred ca taria acestui brand a ajutat Tesco sa supravietuiasca in criza „carnii de cal“, un pas inapoi care ar fi fost final pentru retaileri mai mici.

Aceasta gama cuprinzatoare de produse marca proprie, tintind  sa satisfaca toate segmentele de consumatori, a ajutat Tesco sa creasca la proportia 50/50 A brand/brand privat, raport care nu numai ca a optimizat diferentierea si marja, dar a devenit si un brand privat standard pentru industrie.

 

Ce rol joaca piata din Marea Britanie in strategia Tesco ?

Orice comerciant cu amanuntul care spera sa fie un jucator global de succes trebuie sa domine piata sa interna. Cu cota sa de 28%, Tesco inca este de departe cel mai mare vanzator multiplu de bacanie cu amanuntul in Marea Britanie.

 

Pierderi in Marea Britanie vs. crestere pe pietele internationale. Este acesta un compromis rezonabil pentru actionarii Tesco?

In timp ce actionarii ar trebui sa judece o companie pe baza intregii afaceri, in practica “regula” de succes in comertul global cu amanuntul este ca trebuie sa ai o proportie dominanta din piata interna, care sa permita conducerii sa se concentreze pe crestere in pietele noi. Avand modelul intern deja dezvoltat si avand asigurat sa zicem 25%+ din piata interna, compania poate sa treaca modelul la alte tari si sa furnizeze oportunitati in cariera personalului ambitios care altfel ar putea fi tentat sa se mute la un competitor.

Orice pierdere din piata interna poate deveni o scurgere din intreaga afacere, in afara pericolului de a se aplica solutii rapide care pot avea consecinte nedorite in sensul unor comentarii adverse ale mass-media.

 

Va propun sa discutam putin despre cei Patru Mari. Rezultatele Tesco nu reprezinta doar o criza a conducerii sau o strategie mai mult verbala. Aproape toti jucatorii au probleme iar ascensiunea discounterilor va afecta toata piata.

Asta ne reintoarce la ceea ce am spus despre clasa mijlocie „stoarsa”, o dilema care afecteaza intregul comert cu amanuntul cu exceptia jucatorilor din partea superioara a pietei cum este Waitrose si discounterii din extrema de mai jos a pietei. Principalii jucatori importanti ca Sainsbury’s, Morrisons si Asda (Walmart), toti sufera pierderi ale actiunilor pe socoteala discounterilor si a Waitrose.

In esenta, cu exceptia Asda in oarecare masura, cei mari (Big Four) nu au reusit sa anticipeze schimbarea catre formatul mic, de proximitate, pe masura ce consumatorii cu „foame” de bani gheata cautau valoare in plina austeritate. Drept rezultat, marii comercianti sunt blocati cu spatii comerciale redundante in afara orasului, cu slabe perspective reale de a se mai intoarce vreodata la cresterea ridicata a anilor de la inceputul decadei. Acele mari spatii pe care comerciantii cu amanuntul s-au bazat in exces pentru a stratifica economia, capabile sa genereze cheltuieli, fiind gandite sa faca fata cererii consumatorului de a face cumparaturi odata pe luna. Toate astea s-au schimbat acum ca piata suferit schimbari structurale fundamentale.

Aceste vapoare mari au multa inertie si vor avea nevoie de timp sa isi schimbe directia.

 

Potrivit lui Warren Buffet, un om care are tendinta de a-si pune banii unde ii este gura si care a investit din greu in Tesco, iti ia 20 de ani sa-ti faci o reputatie si 5 minute sa o distrugi.

Dupa cum stiti, acceptand ca a facut o mare greseala cu Tesco, el si-a redus anul trecut in mod semnificativ stocul de actiuni la 3% din Tesco, urmare pierderilor de £500milioane in valoarea actiunilor sale la Tesco. Din nefericire acesta a fost un indicator principal de pierdere a increderii in companie, din partea unuia dintre cei mai influenti investitori mondiali. La randul sau, conducerea Tesco este remunerata prin optiuni de cumparare actiuni, iar caderea pretului la actiuni a avut un impact semnificativ si asupra finantelor sale.

 

Loialitate fata de supermarket ? Va fi nevoie de timp si va fi foarte dificil sa aduci inapoi toti clientii.

Eu cred ca una din victimele cheie ale crizei financiare globale a fost loialitatea consumatorului fata de branduri, branduri private si retaileri. Ne aflam intr-o era in care consumatorul cere valoare demonstrabila pentru bani si are mijloace de a compara preturi oriunde, dar in special pe culoar, la punctul de cumparare. Clientii nu se vor intoarce decat daca retailerii pot face fata acestor noi criterii si supermarketul traditional nu va mai fi o exceptie. Tot ce pot spune este ca discounterii rareori isi predau cota de piata intr-o perioada de crestere economica. Ori avand in vedere conjunctura actuala de cerere liniara, supermarketul are de facut fata unei lupte dure daca doreste sa recastige de la discounteri cota de piata pierduta.

 

Este puterea de cumparare in crestere ?

Abordarea economica a consumatorului se raspandeste in amonte, cu buyeri devenind tot mai economi cerand valoare pentru bani, investitii comerciale crescute, mai multa marja si credit extins. Oricum, criza financiara globala si urmarile sale au slabit abilitatea retailerilor de a cere pur si simplu mai mult ajutor de la furnizor fara a oferi la randul lor o comportare echitabila. Cred ca aceasta este o schimbare de durata in piata.

 

Kantar Worldpanel a dezvaluit noi informatii ale vanzarilor recente la Aldi si Lidl, aratand cresteri de pana la 35% respectiv 22% in comparatie cu acelasi interval de timp din anul trecut, in timp ce Tesco a coborat cu 1,9%. Impactul in crestere al discounterilor a impins in jos inflatia preturilor la produsele alimentare la cel mai mic nivel in opt ani. Cat de buna este aceasta strategie pentru economia Marii Britanii?

In profunzime, aceasta distruge valoarea in branduri atat ale furnizorilor cat si ale retailerilor. La randul sau aceasta va conduce la o motivatie redusa pentru investitia in inovatie. Jucatorii mai slabi vor disparea prin achizitionare sau vor fi inlaturati pur si simplu de pe piata.

In general consumatorul va avea beneficii din preturi mai mici si cumparaturi mai simple, caci duplicarea si suprapunerea sunt scoase de pe piata.

 

Ronny Gottschlich, CEO Lidl, intr-un interviu pentru The Guardian, spunea: ”Noi nu vom fi invinsi la pret. Noi vom ajusta preturile in mod constant in baza negocierilor cu furnizorii nostri”. Credeti ca aceasta va duce la un razboi al pretului ? Un razboi al pretului va afecta toti producatorii, cu impact negativ asupra intregii economii .

Cu siguranta un razboi al pretului este o cale de a furniza crestere pentru cei mari, pe seama jucatorilor mai putin puternici. Aceasta de asemenea va avea ca rezultat un amestec mai mare al guvernului si in general duce la optiuni mai putine la raft. Dar va duce de asemenea la mai multa inovatie, deoarece comerciantii cu amanuntul cauta noi cai de a face afaceri, in special prin acces pe mai multe canale la consumator.

 

Tesco este doar partea vizibila din iceberg. Ce se intampla acum in Marea Britanie poate fi un semnal de alarma pentru toate lanturile de supermarketuri. Cat de repede isi pot adapta ele strategiile sau este deja prea tarziu?

Semnele au fost acolo inca din 2008 asa ca supermarketurile au avut la dispozitie sase ani sa vada ce era evident si sa-si schimbe strategiile in aceste vremuri fara precedent. In orice caz schimbarile din piata au fost atat de fundamentale si nu toti au fost in stare sa se adapteze complet. Inca mai avem probleme pe circuit. Oricum, elementul cheie este ca exista oportunitati pentru cei pregatiti sa accepte noile conditii ca regula si sa actioneze cu hotarare, in timp ce competitorii lor asteapta o intoarcere la caile normale de a face afaceri.

 

Dupa o generatie de dominare, viata pare subit destul de grea pentru formatul de supermarket. Este un scenariu general in aproape toate pietele europene importante. Cum puteti explica aceasta subita intoarcere a norocului?

Dupa parerea mea aceste schimbari se bazeaza nu numai pe preturi. Tiparul de Discounter este mult mai flexibil, cu prize mai mici, personal limitat si o mare proportie de branduri private sau surogat. Pe de alta parte, discounterii doresc sa vina mai mult in intampinarea cerintei consumatorului prin marirea sortimentatiei cu mai multe articole, multe din ele cu mare valoare adaugata, unele aproape de premium.

 

Discounterii ofera optiuni limitate dar nu sunt obligati la o limita in calitate. Piata tolereaza sortimentul limitat al discounterilor, bazat in principal pe branduri private in comparatie cu modelul Tesco, cu mii de articole. Modelul discount lucreaza si pare sa fie mult mai profitabil. Sta raspunsul in cautarea simplitatii de catre cumparator?

De fapt fiecare model poate fi profitabil cu conditia ca fiecare vanzator cu amanuntul sa ramana in cadrul criteriilor cheie ale modelului. Cu alte cuvinte, succesul discountului depinde de o gama limitata, intr-un spatiu mic de vanzare cu amanuntul, cu minimum de cheltuieli generale, in timp ce supermarketurile si hypermarketurile depind de o larga si cuprinzatoare gama de branduri si branduri private, economie in trepte si un inalt nivel de trafic de magazin. Consumatorii vor oferte simple, directe si transparente sau vor vota cu picioarele si vor cumpara din alta parte.

 

Oamenii pot compara acum preturile si ofertele foarte repede, cautand pe Internet. Credeti ca Tesco este pregatit pentru asta?

Consecintele neintentionate de incurajare a folosirii telefoanelor mobile pe culoar inseamna ca prin ajutorarea cumparatorului sa compare preturi, trebuie ca si Tesco, la randul sau sa isi compare atent oferta cu alternativele competitorilor, altfel vor suferi pierderi in afaceri. Tesco a reactionat prea incet la aceasta schimbare.

 

Ce parere aveti despre promotii? Strategia „zilnic preturi mici” vs. Strategia Discounterilor, cu promotii saptamanale, bazate pe multe articole in-out.

Intr-adevar furnizorii au acum nevoie de o abordare  unica la strategiile lor fata de Aldi si Lidl. Traditionalii NAM (National Account Managers) si colegii lor de marketing au fost crescuti intr-o cultura a continuitatii. Cu alte cuvinte ne-am petrecut ani pentru a construi relatii cu consumatorii si clientii pe premisa ca o abordare strategica a optimizarii brandului produce  o previzibila si acceptabila recuperare a investitiei, crescand un nivel de brand equity care ne-ar trece peste jgheaburile cererii.

Toate astea s-au schimbat odata cu criza financiara globala din 2007/8 si aparitia consumatorului econom, evoluand gradat la cumparatorul econom, fiecare din ei nedorind sa transfere decizia de cumparare catre marketing si retaileri, intr-o continua cautare de „value-for-money”, demonstrabila la fiecare cumparatura.

Rezultatele sunt evidente in succesul celor de la Aldi si Lidl pe seama lui Tesco si a altor multipli.

Noi suntem acum la fel de buni ca rezultatele vanzarilor de ieri, peste tot.

Orice furnizor care incearca sa construiasca o relatie de continuitate cu discounterii, isi da seama curand ca viata in acest canal (de distributie) consta dintr-o alternativa in minus, fiecare purtand o mica sau inexistenta relatie cu contactele anterioare avute cu retailerul.

De fapt, daca te gandesti, asta este valabil acum pentru relatiile cu multipli importanti (acordul override este acum vazut ca ineficient si devine tot mai repede discreditat pe masura ce zvonul despre castigul comercial, cunoscut si ca investitie comerciala, escaladeaza).

Si poate ca asa ar trebui sa fie in afaceri.

Daca acesta este cazul, poate ca toti producatorii de branduri ar trebui sa tinteasca Aldi si Lidl cu experimente unice pentru a-si ajuta colegii sa se familiarizeze cu discontinuitatea, dezvoltand abilitati care pot fi apoi aplicate, speram cu si mai mare efect, prin intermediul clientilor lor traditionali, facand fiecare initiativa “cea mai grozava facuta vreodata”, ca si cum insasi viata ar depinde de asta… dupa cum probabil si este. In aceste conditii modificate, pretul a devenit doar o parte din pachetul intreg al ofertei.

 

Regret, dar nu am prea multe informatii despre serviciul Tesco de livrare la domiciliu. Din cate stiu acesta poate fi un avantaj in competitia cu discounterii. Este adevarat?

Pentru acesti consumatori in criza de timp care doresc livrarea la domiciliu, Tesco la pretul corect va fi intotdeauna mai atragator decat discounterii.

De fapt Tesco opereaza serviciul de livrari de bacanie on line cel mai de succes in lume, dar chiar si in cazul lor exista limite pentru prima pe care un consumator doreste sa o plateasca pentru livrarea la domiciliu in termeni de taxare a pretului si a livrarii. Dilema pentru Tesco este aceea ca in timp ce ei taxeaza £5 pentru o livrare la domiciliu, costul real pentru Tesco se pretinde a fi £20 pe livrare. Asta inseamna ca de fapt compania pierde mai mult pe masura ce livrarea la domiciliu devine tot mai populara.

 

Lidl a anuntat ca intentioneaza sa deschida mai multe magazine in anii care vin. In aceasta privinta ei sunt mult mai flexibili, fiind parte dintr-o afacere de familie. De cealalta parte, planurile de investitie ale Tesco trebuiesc aprobate de actionari.

Influenta partilor terte adica actionari, va avea intotdeauna impact asupra strategiei unei companii de retail listata public. Oricum, chiar si in cazul companiilor private, membrii vor dori ca respectiva companie sa genereze o rata acceptabila de returnare a investitiei, macar pentru a asigura pensiile celor implicati si ale familiilor lor. Daca cele mai multe miscari pot fi facute in secret de o companie privata, in final problemele economice sunt aceleasi si pentru companiile private si pentru cele publice.

 

Magazinele de proximitate pot fi o solutie impotriva discounterilor?

Magazinele locale pot oferi comoditate la preturi rezonabile cu produsele corecte si pot concura cu discounterii.

 

Daca nu-i poti bate, foloseste strategia lor: noul joint venture facut de Sainsbury cu discounterul danez Netto. Poate fi aceasta o arma eficienta impotriva discounterilor?

Calea de urmat pentru supermarketurile care vor sa adopte strategia discounterilor este sa aloce coridoare speciale care sa copieze cele 1400 linii ale unui discounter tipic si sa taxeze usor mai mult pentru alte linii necesare consumatorului.

Abordarea Sainsbury’s-Netto este un experiment prin care se mentine oferta discounterului la mica distanta, pentru a evita confuzia cumparatorului. Daca functioneaza, bine. Daca nu, brandul Sainsbury’s nu are nimic de suferit.

 

Ce alte piete europene sunt vulnerabile la scenariul britanic?

Dupa parerea mea, toate tarile din Europa au probleme in termeni economici si politici. Euro se dovedeste a fi un model economic de valuta nedurabila.

Aceasta inseamna ca modificarile in piata de retail din Marea Britanie vor excercita presiuni asupra tuturor comerciantilor pentru a creste performantele lor la bursa, provocand totodata retailerii sa incerce sa economiseasca bani, oferind mai degraba mai putina decat mai multa varietate in intampinarea nevoilor consumatorului. In plus, accesul crescut al clientului econom la comparatia de pret cat si presa sociala vor face tot mai dificila mentinerea problemelor in sfera locala. Ca rezultat eu vad toate pietele provocate de problemele aparute la Tesco. Fie se vor adapta, fie vor suferi pierderi in afaceri.

 

Ce se intampla acum in Marea Britanie este o lectie deschisa pentru toti retailerii europeni. Urmeaza sa vedem ceva shimbari in strategia lor viitoare?

Criza financiara globala are ca rezultat austeritatea. Consumatorii revin zilnic, chiar daca doar pentru cumparaturi de un pranz si doresc tot mai putin sa mearga cu masina in afara orasului si sa fie tentati sa cumpere mai multe produse din spatiile largi, inchiriate pentru vanzarea cu amanuntul.

Va fi nevoie ca toti retailerii sa se concentreze pe nevoile consumatorului-client care doreste valoare-pentru-bani demonstrabila si care ia apoi propria decizie de cumparare in termeni de cand si unde sa cumpere, adica consumatorul econom. Acesta nu mai doreste sa instraineze vreodata aceste decizii retailerului in cazul unor branduri private, sau chiar catre furnizori, in cazul brandurilor. Acestea sunt modificari fundamentale care sunt permanente dupa parerea mea in cadrul pietelor existente.

Brian Moore 

In Romania, Lidl are o atractie unica pe piata. Evident Penny (din Rewe) este si el aici, dar nu putem face comparatie cu Aldi. Astfel, Lidl a evoluat incet de la hard discounter la soft discounter. Margine mai mare, sortimentatie extinsa, articole de marca chiar si in promotii cu preturi agresive. Si surpriza, modelul functioneaza. Vanzarile like-for-like sunt in crestere. In opinia mea, cred ca ceilalti retaileri nu acorda atentie acestui aspect.

Retailerii traditionali sofisticati vor avea intotdeauna tendinta sa critice limitarile discountului. Oricum lumea s-a schimbat in 2008 si unii chiar ar spune ca s-a schimbat definitiv. Discountul de succes este un nou model care dovedeste ca supermarketul traditional nu mai tine ritmul cu ultimele nevoi ale pietii si unele companii nu pot accepta acest grad de schimbare, iar pentru asta platesc...

In practica, evolutia discounterilor va ajunge in final intr-un punct in care ineficienta “normala” va lovi si discounterul va trebui sa ridice preturile pentru a restabili profitabilitatea.

 

Ce spuneti despre formularea “pret de discounter”. Este folosita in Romania de Kaufland (din acelasi grup cu Lidl) chiar daca ei sunt un hypermarket.

Problema cheie este atitudinea consumatorului-cumparator fata de cat de valoros este un produs. Apoi ei vor introduce factorul trecut din experienta lor comerciala adica ambianta, teatralizarea, usurinta de a face cumparaturi si gama de marimi si tipuri disponibile atunci cand  sunt gata sa plateasca ceva mai mult pentru produse intr-un supermarket si/sau hypermarket. Austeritate inseamna ca acum, cumparatorul este mai putin dispus sa plateasca in plus pentru acest “extra”. De aceea, diferenta de pret la acelasi produs in canale diferite sau in formate de retail aproape va disparea. Dat fiind ca aceste conditii de piata adica cerere la nivel constant vor continua probabil pentru urmatorii cinci ani, retailerii cu unitati mari de vanzare fie vor trebui sa gaseasca metode de a reduce preturile prin eficientizari interne, fie vor pierde cote (de piata) in favoarea magazinelor mai mici.

 

Ati fost in Romania acum 10 ani. Cum vi se pare acum piata romaneasca?

Piata a evoluat conform asteptarilor de-a lungul anilor, trasand linii de dezvoltare comertului global, in special acolo unde anumiti retaileri au intrat in piata. Ca pe cele mai multe piete, criza globala financiara a avut impact asupra consumatorului in Romania, ducand la aparitia consumatorului econom, hotarat sa-si faca propriile decizii de cumparare, iar comerciantii si furnizorii ar fi lipsiti de intelepciune sa ignore aceasta tendinta.

 

Oficial, in Romania, cota de piata a brandurilor private reprezinta 12-13% din total piata. Parerea mea este ca aceasta cota este deja mai mare, probabil peste 17%. Credeti ca mai exista loc pentru crestere, comparabil cu cota de piata a brandurilor private in Marea Britanie?

Eu cred ca acolo este un “echilibru dinamic”in cota de 50/50 A brand/brand privat in multe categorii care vor optimiza diferentierea si marja de profit. Un raport mai mic in termeni de branduri private inseamna oportunitati de profit pierdute, orice ar fi mai mult poate insemna confuzie pentru consumator. Succesul brandurilor private depinde de posibilitatea de a utiliza un brand ca punct de referinta in scopul de-a sublinia avantajele pe brand. Cand nu ai destule branduri, clientul nu poate aprecia corect brandul privat.

 

Sunt zvonuri ca ar exista un pact de neagresiune intre Tesco si Carrefour pe unele piete europene. Aici intra exemplul Ungariei cu un Tesco foarte puternic si cel al Romaniei cu Carrefour fara Tesco. Poate fi Romania o piata interesanta pentru Tesco?

Intai de toate, investigatia Tesco de catre biroul de Frauda Serioasa din Marea Britanie, cuplata cu numirea auditorului nostru GSCOP (Grocery Trade Code Of Practice) sunt simptome ale unei tendinte internationale de crestere a monitorizarii guvernamentale a relatiilor dintre retaileri si furnizori, din cauza impactului posibil asupra pretului aplicat consumatorului si posibila limitare a alegerii. Din acest motiv, orice pact intre comercianti ar reprezenta un risc mare pentru partile implicate. Oricum, datorita vitezei de reactie a pietei, poate fi posibil pentru comerciantii concurenti sa monitorizeze indeaproape preturile de raft ale celuilalt si, facand ajustari minimale la preturile proprii, sa construiasca in mod gradat un oarecare echilibru pe piata in asa fel incat sa minimalizeze efectele negative ale unui razboi total al preturilor .

Referitor la Tesco in Romania, trebuie spus ca aceasta criza a obligat Tesco sa treaca la conditii de supravietuire, revizuindu-si intreaga activitate, atat din Marea Britanie cat si la nivel mondial. Eu cred ca asta inseamna ca isi vor revizui prioritatile in ambitiile globale, in termeni de vanzare a unor parti din afaceri, pentru a se concentra prioritar pe investitii in pietele emergente.

Asta inseamna ca pietele mai mici au iesit de sub radarul Tesco. Probabil ca in Romania orice activitate Tesco va aparea, in opinia mea, cu o intarziere de circa cinci ani. Pe termen scurt ei ar putea oricum creste folosirea brandurilor private prin vanzatori terti pentru a dezvolta astfel in siguranta, o prezenta locala si o franciza de brand, in pregatirea oricarei intoarceri in piata.

 

La final, este acesta inceputul sfarsitului pentru Tesco? 

Sincer, desi Tesco este in corzi, nu este la podea.

Inca este un mare jucator global, cu o buna cota de piata in multe tari, cu o noua echipa de conducere concentrata, cu suportul potential al furnizorilor in toate categoriile, care doresc ca Tesco sa reuseasca. Sa speram ca acum toate problemele sale sunt cunoscute si se vor ocupa de ele.

Cu alte cuvinte, Tesco este acum mai echilibrat sa isi continue cresterea globala, avand avantajul de a fi vazut cum e jos, si a supravietuit.

De fapt, mai degraba decat sa zic ca acesta sa fie inceputul sfarsitului, as zice ca este sfarsitul inceputului pentru Tesco.

ec. Florin Frasineanu

 

Biografia completa a lui Brian Moore poate fi descarcata (aici).

Despre activitatile pe care le coordoneaza Brian Moore, puteti afla mai multe informatii pe urmatoarele pagini web:

KamCity NamNews

KamTraining

KamBlog

 

 


Toate actualitatile